Warum permanente Rabatte im Parfumhandel mehr zerstören können als nur die Marge – und weshalb am Ende Händler, Lieferanten, Marken und sogar solide wirtschaftende Unternehmen einen Teil der Rechnung bezahlen.
Ein Duft kostet offiziell 220 Euro und wird online dauerhaft für 149 Euro verkauft. Für Kunden klingt das nach einem guten Geschäft. Doch permanente Rabatte können Margen vernichten, Marken entwerten, Fachhändler verdrängen – und am Ende sogar jene Lieferanten teuer zu stehen kommen, die diesen Preiskampf jahrelang mit immer neuer Ware ermöglicht haben.
Ein Nischenparfum kostet offiziell 220 Euro, wird online aber dauerhaft für 149 Euro angeboten. Natürlich freut sich der Kunde. Die spannendere Frage lautet: Wie kann ein Unternehmen dauerhaft so billig verkaufen – und wer bezahlt am Ende die Differenz?
Die aktuelle Entwicklung bei der Beautywelt GmbH ist ein guter Anlass, darüber zu sprechen. Nach einem Insolvenzantrag läuft ein gerichtliches Verfahren mit Sicherungsmaßnahmen. Das beweist nicht, dass Beautywelt wegen seiner Rabattpolitik insolvent wurde. Die veröffentlichten Zahlen zeigen aber, wie verletzlich ein Handelsmodell werden kann, wenn großer Umsatz, niedrige Margen und hohe Verbindlichkeiten zusammentreffen.
23 Millionen Euro Umsatz – beeindruckend, oder?
Der Anbieter mit dem Namen Beautywelt erzielte im Geschäftsjahr 2022/23 rund 23,07 Millionen Euro Umsatz. Der Jahresüberschuss betrug nur rund 36.700 Euro – etwa 0,16 Prozent des Umsatzes.
Rund 15,87 Millionen Euro Materialaufwand standen dem Umsatz gegenüber. Vereinfacht verblieb damit ein Rohertrag von rund 7,2 Millionen Euro beziehungsweise 31,2 Prozent. Gleichzeitig fielen etwa 6,45 Millionen Euro sonstige betriebliche Aufwendungen, mehr als eine Million Euro Personalkosten und erhebliche Zinskosten an. Zusätzlich wurden über 611.000 Euro Beteiligungserträge ausgewiesen.
Das zeigt: Umsatz ist nicht Gewinn. Und großer Umsatz bedeutet noch lange kein gesundes Unternehmen.
Die brutale Wahrheit hinter 20 Prozent Rabatt
Übertragen wir die damalige Rohertragsquote stark vereinfacht auf einen Verkauf von 100 Euro. Rund 68,80 Euro entfallen rechnerisch auf den Wareneinsatz. Es bleiben 31,20 Euro Rohertrag.
Davon müssen Werbung, Zahlungsanbieter, Versand, Verpackung, Lager, Personal, IT, Retouren, Verwaltung und Zinsen bezahlt werden. Diese 31,20 Euro sind also keineswegs Gewinn.
Wird derselbe Artikel statt für 100 Euro für 90 Euro verkauft, bleiben nur noch 21,20 Euro Rohertrag. Zehn Prozent Preisnachlass vernichten damit rund 32 Prozent des Rohertrags. Bei 80 Euro Verkaufspreis bleiben nur noch 11,20 Euro. 20 Prozent Rabatt kosten in diesem Beispiel rund 64 Prozent des ursprünglichen Rohertrags.
Der Kunde sieht „20 % günstiger“. Der Händler verliert aber möglicherweise fast zwei Drittel des Geldes, aus dem er seinen Betrieb finanzieren muss.
Immer billiger, immer mehr – bis Umsatz zur Pflicht wird
Wer an einem Verkauf weniger verdient, muss mehr verkaufen. Bei zehn Prozent zusätzlichem Rabatt benötigt unser Händler ungefähr 47 Prozent mehr Absatz, um denselben ursprünglichen Rohertrag zu erzielen. Bei 20 Prozent Rabatt müsste er fast dreimal so viele Produkte verkaufen.
Doch mehr Bestellungen bedeuten auch mehr Werbung, Versand, Zahlungsgebühren, Lagerarbeit und Service. So entsteht eine Spirale: Niedrige Preise brauchen mehr Umsatz. Mehr Umsatz kostet mehr Geld. Diese Kosten verlangen wiederum noch mehr Umsatz.
Irgendwann ist Wachstum nicht mehr Ausdruck wirtschaftlicher Stärke, sondern Voraussetzung dafür, dass das System weiterläuft.
Wenn 149 Euro plötzlich zum „wahren“ Preis werden
Ein Nischenparfum mit 220 Euro UVP, das praktisch überall für 149 Euro erhältlich ist, ist psychologisch irgendwann kein 220-Euro-Duft mehr. Sein wahrgenommener Marktpreis beträgt 149 Euro.
Der Fachhändler, der 220 Euro verlangt, erscheint plötzlich teuer – obwohl er nur so kalkuliert, dass Beratung, Mitarbeiter, Lager und Service bezahlt werden können.
Permanent rabattierende Händler senken deshalb nicht nur ihre eigene Marge. Sie verändern die Preiswahrnehmung einer ganzen Marke und damit die wirtschaftlichen Möglichkeiten aller Händler, die diese Marke führen.
Die ersten Opfer stehen in keiner Bilanz
Genau hier entstehen die „Leichen am Wegesrand“ einer Rabattschlacht. Persönliche Beratung braucht Zeit. Ein außergewöhnliches Sortiment bindet Kapital. Tester kosten Geld. Parfumproben und Abfüllungen müssen hergestellt und versendet werden. Ein spezialisierter Händler für Nischendüfte muss außerdem unbekannte Marken entdecken und Düfte führen, die sich nicht hundertfach am Tag verkaufen.
Der Kunde sieht beim Preisvergleich nur: gleicher Flakon – anderer Preis. Was er nicht sieht: anderes Geschäftsmodell – andere Leistung. Wird nur noch über den billigsten Preis entschieden, verschwinden irgendwann genau jene Händler, die Beratung, Auswahl und Entdeckung möglich machen.
Die Lieferanten sehen alles – und liefern trotzdem
Kein Händler kann jahrelang riesige Mengen rabattierter Ware verkaufen, wenn niemand sie ihm liefert. Hersteller, Vertriebe und Großhändler kennen ihre Kunden. Sie sehen die Shops und die Preise. Natürlich sehen sie auch, wenn Produkte dauerhaft 20, 30 oder mehr Prozent unter der UVP angeboten werden.
Trotzdem rollt häufig die nächste Lieferung vom Hof. Warum? Weil ein Händler, der für 300.000 oder 500.000 Euro bestellt, in einer Umsatzstatistik fantastisch aussieht. Große Orders helfen Jahresziele zu erreichen, bewegen Lagerbestände und können Boni auslösen.
An diesem Punkt kann aus kaufmännischem Ehrgeiz schnell Umsatzgier werden. Man sieht vielleicht sehr genau, dass die enormen Stückzahlen gerade deshalb entstehen, weil dieser Händler billiger verkauft als fast alle anderen. Solange er bezahlt, wird trotzdem weitergeliefert.
Die Frage lautet: Wie nachhaltig ist ein Umsatz, der mit der Zerstörung der eigenen Preisstruktur erkauft wird?
Luxus predigen – und gleichzeitig den Preisverfall beliefern
Besonders widersprüchlich wird es, wenn Vertriebe von Fachhändlern Tester, Mindestbestellungen, Schulungen und Markenpflege verlangen – gleichzeitig aber einen großen Rabattierer weiter beliefern.
Der Fachhändler berät den Kunden, lässt ihn den Duft auf der Haut ausprobieren und vermittelt die Geschichte der Marke. Danach sucht der Kunde online und findet denselben Flakon 50 Euro günstiger.
Der Fachhändler hatte die Arbeit. Der Rabattierer bekommt den Umsatz. Der Vertrieb verbucht die Stückzahl.
Kurzfristig sieht das wunderbar aus. Langfristig sägt der Vertrieb an seinem eigenen Händlernetz. Wer loyale Handelspartner jahrelang gegen einen permanent rabattierenden Großkunden antreten lässt, sollte sich über spätere Auslistungen nicht wundern.
Aus dem Lieblingskunden wird plötzlich ein sehr teurer Kunde
Die veröffentlichte Beautywelt-Bilanz zeigt, welche Größenordnung Lieferantenfinanzierung erreichen kann. Zum 30. Juni 2023 bestanden rund 2,01 Millionen Euro Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Ein Jahr zuvor waren es etwa 568.000 Euro.
Diese historischen Werte sagen nicht, welche Forderungen heute im Insolvenzverfahren offen sind. Das Prinzip ist dennoch wichtig: Der Lieferant liefert heute, der Händler bezahlt später. Das ist normaler Handel – zugleich finanziert der Lieferant einen Teil des Geschäfts.
Gerät der Großkunde später in Schwierigkeiten, können offene Rechnungen zu Insolvenzforderungen werden. Dann wird aus dem gefeierten Umsatzbringer möglicherweise ein verdammt teurer Kunde.
Wenn am Ende andere mitbezahlen
Eine Insolvenz bedeutet nicht, dass ein Unternehmer einfach auf einen Knopf drückt und seine Schulden verschwinden. Trotzdem verteilen sich die wirtschaftlichen Folgen auf viele Schultern: Lieferanten können Forderungen verlieren, Geschäftspartner müssen Abschreibungen verkraften und ausstehende Arbeitsentgelte können für bis zu drei Monate durch Insolvenzgeld abgesichert werden. Dieses wird von der Bundesagentur für Arbeit ausgezahlt, aber über eine Umlage der Arbeitgeber finanziert.
Besonders bitter wird das, wenn ein Unternehmen zuvor jahrelang mit aggressiven Preisen Marktanteile gekauft hat, gegen die solide kalkulierende Wettbewerber kaum bestehen konnten. Dann zeigt sich: Der Nutzen des Wachstums konzentriert sich zunächst beim Unternehmen – die Folgen des Scheiterns können sich dagegen auf viele Beteiligte verteilen.
Wer hat bei dieser Rabattschlacht eigentlich gewonnen?
Der Kunde bekam kurzfristig einen günstigeren Flakon. Der Händler erzielte Umsatz. Der Vertrieb verkaufte große Mengen. Doch wenn das System scheitert, sieht die Rechnung anders aus: Lieferanten riskieren Forderungsausfälle, andere Händler haben unter einem zerstörten Preisniveau gelitten, Marken verlieren ihre Preiswürdigkeit und Kunden akzeptieren die ursprüngliche UVP kaum noch.
Dann muss man fragen: War dieser scheinbar fantastische Großkunde wirklich so wertvoll?
Ein Händler mit 500.000 Euro Jahresorder kann langfristig schlechter sein als zehn kleinere, profitable und verlässliche Händler, die er mit seinen Preisen unter Druck setzt.
Auch die Marken sind nicht unschuldig
Auch Hersteller wollen wachsen: mehr Händler, mehr Länder, höhere Mindestbestellungen, größere Jahresziele und immer mehr Ware im Markt. Befindet sich irgendwann jedoch mehr Ware im Markt, als zu regulären Preisen verkauft werden kann, beginnt der Preiskampf.
Händler müssen ihr Lager drehen, Vertriebe ihre Ziele erreichen und Hersteller weiter wachsen. Rabatte sind deshalb häufig nur das sichtbare Ende einer längeren Kette aus Überdistribution, Verkaufsdruck und kurzfristigem Wachstumsdenken.
Wer Luxuspreise verlangt, muss auch kontrollieren, wie viel Ware er in welchen Markt gibt. Ein schöner Flakon und eine hohe UVP allein machen noch keine Luxusmarke.
Ein guter Preis ist nicht das Problem
Natürlich ist ein Rabatt nichts Verwerfliches. Auch bei scent amor reduzieren wir Produkte, wenn Marken das Sortiment verlassen, Verpackungen wechseln oder Restbestände abverkauft werden.
Der Unterschied liegt zwischen gezielter Reduzierung und permanentem Discount als Geschäftsmodell. Wenn praktisch alles ständig reduziert ist, darf ein Kunde deshalb ruhig fragen: Woraus finanziert dieses Unternehmen eigentlich seinen Service, seine Mitarbeiter, sein Lager und seine Zukunft?
Ein gesundes Unternehmen muss Geld verdienen. Das ist keine Gier. Es ist die Voraussetzung dafür, seine Rechnungen zu bezahlen und auch morgen noch zuverlässig für seine Kunden da zu sein.
Warum scent amor bewusst nicht jeden Preiskampf mitmacht
Nach mehr als zwei Jahrzehnten im internationalen Parfumhandel habe ich viele Marken, Händler, Vertriebe und Geschäftsmodelle kommen und gehen sehen. Eine Erkenntnis hat sich dabei immer wieder bestätigt: Großer Umsatz ist niemals automatisch ein Zeichen für Qualität, Erfolg oder wirtschaftliche Stabilität.
Bei scent amor haben wir uns deshalb bewusst gegen permanenten Preiswettbewerb entschieden. Unser Anspruch ist eine kuratierte Auswahl außergewöhnlicher Nischenparfums, fundierte Duftberatung und die Möglichkeit, viele Düfte zunächst über Abfüllungen und Proben auf der eigenen Haut zu entdecken.
Wir werden nicht bei jedem Duft der billigste Anbieter sein. Das wollen wir auch gar nicht. Ein guter Parfumfachhandel muss davon leben können, seinen Kunden echten Mehrwert, Kompetenz und langfristige Verlässlichkeit zu bieten.
Vielleicht ist genau das die wichtigste Erkenntnis dieser Rabattschlacht:
Der billigste Preis lässt sich in wenigen Sekunden finden. Den Wert eines gesunden, unabhängigen und kompetenten Fachhandels erkennt man oft erst dann, wenn er verschwunden ist.
Georg R. Wuchsa
Kurator und Gründer von scent amor
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