Immer neue Prozente, immer weniger Marge: Warum der Kampf um den billigsten Duft am Ende den ganzen Markt beschädigt.
Luxus im Schaufenster, Schlussverkauf an der Kasse
Die Parfümeriebranche verkauft Luxus. Zumindest erzählt sie das gern. Sie spricht über seltene Rohstoffe, große Parfümeure, kunstvolle Flakons, Exklusivität und die emotionale Kraft eines Duftes. Gleichzeitig hat sie ihren Kunden über Jahre eine völlig andere Botschaft beigebracht: Warte einfach ein bisschen – irgendwo gibt es gleich wieder Prozente. Black Friday, Black Week, Summer Sale, Friends & Family, Newsletter-Rabatt, App-Gutschein, Geburtstagsaktion, Shopping Week, Flash Sale und anschließend vielleicht noch ein zusätzlicher Code auf den bereits reduzierten Preis. Was einmal als Ausnahme gedacht war, ist längst zum Dauerzustand geworden.
Der Kunde hat diese Lektion verstanden. Nicht unbedingt die Geschichte des Parfümeurs, nicht die Qualität der Rohstoffe und manchmal nicht einmal mehr die Idee einer Marke. Er hat vor allem verstanden, dass der ausgeschriebene Preis offenbar nur für diejenigen gilt, die zu ungeduldig sind, auf die nächste Aktion zu warten. Genau dort beginnt ein Problem, das weit größer ist als ein einzelner Händler.
„Keine Ramsch-Aktion“ – ein Satz, der fast schon Satire schreibt
Der Fall Bodo Thiemann, Inhaber der seit Juni 2026 im Planinsolvenzverfahren befindlichen Parfümerie Thiemann, liefert dafür ein beinahe mustergültiges Beispiel. Auf der eigenen Sanierungsseite erklärt das Unternehmen ausdrücklich, man wolle die Marke nicht verramschen; das Ziel sei „keine Ramsch-Aktion“. Ein vernünftiger Anspruch – nur begegnet dem Kunden parallel eine Verkaufswelt aus wechselnden Aktionen, Summer Sale, Gutscheinen und teilweise erheblichen Preisabschlägen.
Im Online-Shop wurden bei ausgewählten Produkten Preisabstände von bis zu 70 Prozent gegenüber der unverbindlichen Preisempfehlung beworben. Das bedeutet selbstverständlich nicht, dass das gesamte Sortiment mit 70 Prozent Rabatt verkauft wird. Aber es zeigt, wie selbstverständlich selbst extreme Abschläge inzwischen als Verkaufsargument eingesetzt werden. Die spannende Frage lautet deshalb nicht, ob ein Händler einmal Ware reduziert. Natürlich tut er das. Die Frage lautet: Wann wird aus Verkaufsförderung eine dauerhafte Erziehung des Kunden zum Nichtbezahlen des regulären Preises?
Rabatt wirkt sofort – und genau deshalb ist er so gefährlich
Die große Verführung des Rabatts liegt darin, dass er funktioniert. Ein Flakon für 200 Euro bewegt sich nicht? Dann versucht man 179. Noch immer zu wenig? 159. Mit Aktionscode vielleicht 139. Plötzlich klingelt die Kasse, das Lager leert sich, der Umsatz steigt und auf dem Bankkonto erscheint Liquidität. Für einen kurzen Moment sieht alles besser aus.
Nur besitzt Betriebswirtschaft die unangenehme Eigenschaft, sich nicht dafür zu interessieren, wie gut sich Umsatz anfühlt. Ein Händler lebt nicht von der Zahl auf dem Kassendisplay, sondern von dem Betrag, der nach dem Verkauf tatsächlich übrig bleibt. Aus der Handelsspanne müssen Personal, Miete, Energie, Tester, Proben, Verpackung, Versand, Payment-Gebühren, Retouren, Marketing, Warenwirtschaft und Verwaltung bezahlt werden. Wer den Verkaufspreis um 20 oder 30 Prozent reduziert, reduziert deshalb nicht einfach nur seinen Gewinn um denselben Prozentsatz. Je nach Kalkulation kann er einen großen Teil seines gesamten Rohertrags vernichten.
Weniger Marge, mehr Umsatz, noch mehr Rabatt – willkommen im Hamsterrad
Genau hier beginnt die Spirale. Weniger Marge bedeutet, dass mehr Stück verkauft werden müssen, um denselben Deckungsbeitrag zu erreichen. Mehr Stück benötigen mehr Kunden. Mehr Kunden sollen wiederum durch weitere Aktionen gewonnen werden. Die nächste Rabattstufe drückt die Marge erneut, also muss noch mehr Ware bewegt werden. Irgendwann rennt das Unternehmen schneller und schneller und wundert sich, warum am Ende trotzdem so wenig hängen bleibt.
Deshalb ist die Fixierung auf Umsatz so gefährlich. Zehn Millionen Euro Umsatz klingen beeindruckend, zwanzig Millionen noch beeindruckender. Aber Umsatz allein verrät nahezu nichts über die wirtschaftliche Gesundheit eines Unternehmens. Ein Händler mit fünf Millionen Euro Umsatz und sauberer Marge kann profitabler und stabiler sein als ein Filialist mit zwanzig Millionen, der seine Ware permanent über den Preis bewegt. Umsatz ist eine Zahl. Marge ist das Geschäft.
Der Kunde wurde perfekt erzogen – leider zur falschen Erwartung
Die Branche hat sich ihre heutige Situation zu einem guten Teil selbst geschaffen. Wer seinem Kunden über Jahre zeigt, dass der nächste Rabatt garantiert kommt, darf sich irgendwann nicht darüber beklagen, dass niemand mehr zum regulären Preis kaufen möchte. Ein Kunde, der heute 220 Euro bezahlt und zwei Wochen später denselben Duft für 169 Euro sieht, fühlt sich nicht besonders luxuriös. Er fühlt sich schlicht schlecht informiert.
Beim nächsten Einkauf wartet er. Damit verändert sich die Preiswahrnehmung dauerhaft. Die UVP wird nicht mehr als normaler Preis verstanden, sondern als dekorative Ausgangszahl, von der selbstverständlich noch etwas heruntergeht. Der eigentliche Schaden permanenter Rabattierung liegt deshalb nicht nur in der verlorenen Marge eines einzelnen Verkaufs. Sie zerstört das Vertrauen in den Preis selbst.
Irgendwann ist nicht mehr der Rabatt billig – sondern der normale Preis zu teuer
Nehmen wir einen Nischenduft für 220 Euro. Händler A verkauft ihn regulär und finanziert aus seiner Marge Beratung, Personal, Tester, Proben und Sortiment. Händler B bietet denselben Duft mit Gutschein für 179 Euro an. Händler C landet im Sale bei 149 Euro. Der Kunde sieht keine unterschiedlichen Kostenstrukturen und keine unterschiedlichen wirtschaftlichen Situationen. Er sieht nur 220 gegen 149.
Damit erscheint irgendwann nicht mehr Händler C erstaunlich billig, sondern Händler A absurd teuer. Genau dort beginnt die eigentliche Marktzerstörung. Der wirtschaftlich sauber kalkulierende Händler wird für seine Vernunft bestraft, während derjenige mit dem niedrigsten Preis den neuen Referenzwert setzt. Und dieser Wert bleibt im Kopf, selbst wenn die Aktion längst vorbei ist.
Die Gesunden bezahlen den Preis der Kranken
Besonders problematisch wird dieser Mechanismus, wenn aggressive Preise aus wirtschaftlichem Druck entstehen. Ein Händler mit knapper Liquidität hat einen starken Anreiz, Lagerbestände möglichst schnell in Geld zu verwandeln. Für ihn kann es kurzfristig rational sein, Ware mit schwacher Marge abzugeben, wenn dafür heute Rechnungen bezahlt werden können.
Für den übrigen Markt kann dieselbe Entscheidung verheerend sein. Der wirtschaftlich gesunde Wettbewerber muss anschließend erklären, weshalb derselbe Duft bei ihm 40, 60 oder 80 Euro mehr kostet. Dabei ist möglicherweise gerade er derjenige, der seine Lieferanten pünktlich bezahlt, genug Personal beschäftigt, Beratung anbietet und nicht jeden Monat neue Liquidität aus seinem Lager pressen muss. So entsteht eine groteske Situation: Ein wirtschaftlich angeschlagener Händler kann über seine Preisstrategie die Kalkulation gesunder Händler beschädigen.
Nischenparfum lebt von Begehrlichkeit – nicht vom Wühltisch
Bei gewöhnlicher Massenware mag dieser Mechanismus ärgerlich sein. Bei Nischenparfum trifft er den Kern des Produkts. Ein Nischenduft verkauft nicht nur Flüssigkeit in einem Glasbehälter. Er verkauft Idee, Herkunft, Handschrift, Seltenheit, Beratung und ein Stück Distinktion. Genau deshalb akzeptieren Kunden Preise von 180, 250 oder auch 350 Euro.
Wenn derselbe Duft jedoch ständig mit 20, 30 oder 40 Prozent Nachlass auftaucht, beginnt seine Geschichte zu bröckeln. Eine Marke kann noch so poetisch von kostbaren Rohstoffen, unabhängiger Kreativität und außergewöhnlicher Handwerkskunst erzählen – wenn daneben permanent ein rotes Prozentzeichen blinkt, gewinnt am Ende das Prozentzeichen. Der Kunde fragt dann nicht mehr: „Welcher Duft passt zu mir?“ Er fragt: „Wo ist er am billigsten?“ Aus Nischenparfümerie wird Preisvergleich.
Udo Heuser sagt „Nein zu Rabattschlachten“ – und trifft damit einen wunden Punkt
Einer der prominentesten Kritiker dieser Entwicklung ist Udo Heuser, CEO und Mitgesellschafter der NOBILIS GROUP, einem der wichtigsten Distributeure für Prestige- und Nischenparfums in Deutschland, und gleichzeitig Präsident der Fragrance Foundation Deutschland. 2026 formulierte Heuser öffentlich unmissverständlich: „NEIN zu Rabattschlachten.“ Er kritisierte immer länger werdende Aktionszeiträume und die schleichende Entwertung von Luxusmarken.
Interessant ist dabei, dass Heuser ausdrücklich auch der Beauty Alliance für ihre Haltung dankte. Genau jener Beauty Alliance, zu deren Mitglieder- und Gesellschafterkreis Bodo Thiemann gehört. Das bedeutet nicht, dass die Beauty Alliance oder NOBILIS Thiemanns Endpreise bestimmen dürfen – kartellrechtlich liegt die Preishoheit grundsätzlich beim selbstständigen Händler. Doch gerade daraus entsteht der spannende Widerspruch: Man kann gemeinsam gegen Rabattschlachten appellieren, besitzt aber nur begrenzte Möglichkeiten, einen wirtschaftlich unter Druck geratenen Händler davon abzuhalten, sein Lager über den Preis zu monetarisieren.
Markenwert trifft Insolvenzrecht
Auf dem Papier klingt alles einfach. Eine Marke soll wertstabil bleiben, ein Händler soll vernünftig kalkulieren und der Kunde soll bereit sein, für Beratung und Qualität zu bezahlen. In der Krise funktioniert diese Theorie plötzlich anders. Miete wird fällig, Personal will bezahlt werden, Banken erwarten Raten, Lieferanten erwarten Geld und das Warenlager steht voll.
Dann wird der Flakon nicht mehr nur zum Luxusobjekt, sondern zum Liquiditätsträger. Je schneller er verkauft wird, desto schneller wird gebundenes Kapital frei. Das erklärt, warum starke Rabatte für Unternehmen in schwierigen Situationen so verführerisch sind. Sie lösen ein unmittelbares Problem – und können gleichzeitig ein langfristiges schaffen.
Denn sobald eine Marke einmal mit 50 Prozent Abschlag im Markt sichtbar war, lässt sich diese Erinnerung nicht zurückrufen. Der Kunde speichert den Preis, Wettbewerber kennen ihn und Vergleichsportale sowieso. Die Marke kann ihre UVP anschließend noch so selbstbewusst verteidigen: Der Markt hat bereits gelernt, dass es auch anders geht.
Die Industrie ist an der Rabattkultur keineswegs unschuldig
Es wäre allerdings zu billig, sämtliche Verantwortung beim Handel abzuladen. Die Rabattkultur wurde nicht allein in Bautzen erfunden. Große Beauty-Ketten, Warenhäuser, Onlineplattformen und internationale Konzerne haben über Jahre selbst mit Promotion, Shopping Weeks, Zugaben und Sonderaktionen gearbeitet. Gleichzeitig wurden viele Marken immer breiter distribuiert, weil mehr Verkaufsstellen zunächst mehr Umsatz versprechen.
Doch je mehr Händler dieselbe Ware verkaufen, desto stärker konkurrieren sie um denselben Kunden. Wenn Beratung, Lieferzeit und Sortiment ähnlich sind, bleibt als leicht verständlicher Unterschied irgendwann nur der Preis. Dann wundert sich die Industrie über die Rabattschlacht, zu deren Voraussetzungen sie selbst beigetragen hat.
Auch Marken und Distributoren wollen Wachstum. Außendienste besitzen Ziele, Händler sollen möglichst viel bestellen, neue Türen bedeuten zunächst mehr Reichweite. Solange der Markt wächst, funktioniert dieses Spiel. Wird der Absatz schwieriger, steht plötzlich zu viel Ware an zu vielen Stellen – und irgendjemand beginnt mit dem Rabatt. Der Rest folgt meist erstaunlich schnell.
Luxus mit Dauerrabatt ist irgendwann nur noch teure Massenware
Die gefährlichste Folge betrifft deshalb nicht einmal den einzelnen Händler, sondern die Positionierung der gesamten Branche. Luxus lebt davon, dass ein Produkt seinen Preis glaubwürdig vertreten kann. Niemand erwartet, dass ein Hersteller niemals reduziert. Aber wenn Kunden davon ausgehen können, dass jeder Preis innerhalb weniger Wochen verhandelbar wird, verliert das Produkt einen Teil seiner Exklusivität.
Das gilt besonders für Nischenparfum. Wenn unabhängige Häuser im selben Rabattkarussell landen wie Mainstreamprodukte, verschwindet genau jene Differenzierung, mit der sie ihren höheren Preis begründen. Der Flakon kann noch handnummeriert sein, der Parfümeur noch so renommiert und der Rohstoff noch so kostbar – bei 40 Prozent Rabatt sieht selbst große Duftkunst irgendwann verdächtig nach Restposten aus.
Der Fall Parfümerie Thiemann ist deshalb mehr als nur Thiemann
Es wäre falsch, Bodo Thiemann zum Erfinder oder alleinigen Schuldigen dieser Entwicklung zu erklären. Er ist vielmehr ein besonders sichtbares Beispiel für einen Mechanismus, der inzwischen große Teile des Parfümeriemarkts erfasst hat. Ein Händler in wirtschaftlicher Schieflage nutzt Preise, um Ware und Liquidität zu bewegen. Andere Händler müssen reagieren, Kunden gewöhnen sich an Rabatte, Marken beklagen die Entwertung – und gleichzeitig benötigt jeder Beteiligte weiterhin Umsatz.
So entsteht ein System, bei dem fast alle wissen, dass es langfristig schädlich ist, und trotzdem kaum jemand freiwillig als Erster aussteigt. Denn wer heute sagt „Bei mir gibt es keine 20 Prozent“, riskiert, dass der Kunde einfach beim nächsten Shop kauft. Der einzelne Händler kann dieses Problem kaum allein lösen, aber je länger der Kreislauf läuft, desto schwieriger wird es, ihn überhaupt noch zu durchbrechen.
Vielleicht muss Luxus wieder lernen, Nein zu sagen
Vielleicht braucht die Branche weniger Aktionen und mehr Mut: den Mut, nicht jeden Kunden über den Preis gewinnen zu wollen; den Mut, eine Marke nicht an jede mögliche Verkaufsstelle zu geben; und den Mut eines Händlers, einen Umsatz auch einmal nicht mitzunehmen, wenn er wirtschaftlich keinen Sinn ergibt.
Ein Verkauf, bei dem am Ende kein vernünftiger Deckungsbeitrag übrig bleibt, ist kein Erfolg, nur weil ein Paket das Lager verlassen hat. Ein Kunde, der ausschließlich wegen 30 Prozent Rabatt kauft, ist nicht automatisch ein loyaler Kunde. Und eine Marke, die zwar überall Umsatz macht, aber nirgends mehr ihren regulären Preis durchsetzen kann, hat möglicherweise mehr verloren als gewonnen.
Der Parfümeriemarkt wird sich deshalb entscheiden müssen, was er sein möchte: Luxusgeschäft oder permanenter Sonderverkauf mit besonders schönen Flakons. Beides gleichzeitig funktioniert auf Dauer schlecht. Rabatte können kurzfristig Lager leeren und Liquidität schaffen, aber sie reparieren keine falschen Standorte, senken keine überhöhten Mieten und beseitigen keine strukturell zu hohen Kosten. Wer solche Probleme dauerhaft mit niedrigeren Preisen bekämpft, tauscht häufig nur ein Liquiditätsproblem gegen ein Margenproblem – und am Ende gewinnt immer die Mathematik.
Genau deshalb führt unsere nächste Spur weg vom einzelnen Preis und hinein in das System dahinter: zu Einkaufsverbünden, Distributoren, Zentralregulierung, persönlichen Beziehungen und der Frage, wer im deutschen Parfümeriemarkt eigentlich wie viel Einfluss besitzt.
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